ETT LIV MED FART och FLÄKT

eller

 Företaget som tappade andan
eller
Siffernissarnas julafton
 

En skildring ur det verkliga arbetslivet.

Hur kan då en stor och välrenommerad koncern utsätta sin personal för så skandalös behandling utan att det blir allmänt känt? Kan det bero på att siffernissarna tar befälet? Folk som anser att man kan jonglera med människor som man jonglerar med siffror? På att det finns makter med makt att stoppa information?

Hälsan tiger still, sägs det.  Ohälsan kan dock ha makt att förtiga och mörklägga det obehagliga, så det finns nog mycket vi inte får veta. Det moraliska förfallet och korruptionen som sprider sig från toppen slår hänsynslöst neråt och lämnar en massa personliga tragedier efter sig. Topparna däremot brukar klara sig bättre.

När storbolagens oetiska verksamhet nu alltmer kommer i dagen är det mest den "externa" sidan därav som uppmärksammas.
Denna skildring ser mera till insidan.

För  för min del är loppet kört, men ändå skriver jag detta i förhoppningen att det skall bidra till en positiv utveckling.

OPPtimist

Länkar till relaterade sajter

För RETUR hit: Tryck på närmsta ®

1. Inledning

Under ett långt arbetsliv har jag upplevt många roliga, intressanta och spännande händelser. Men även en del av livets avigheter. Med anledning av debatten om företagens etik har jag här begränsat mig till att skildra en antiklimax i ett övervägande gott arbetsliv. En mardrömslik tid präglad av ett stort företags moraliska förfall.

Missförhållanden kan oftast med god vilja rättas till, men vissa företag finner det i trängda situationer enklare att sopa dem under mattan i förlitan att ingen törs lyfta på den. Så stor är deras makt att de ofta klarar sig. Men här skall lyftas på mattan!
Här kommer en provkarta på ett stort företags makt att i realiteten strunta i etik som man inte  tycker är lönsam.
Det är en viss skillnad mellan teoretisk och tillämpad etik.

När en chef skadar sina underordnade är det inte alltid avsiktligt. Han är kanske inte sin uppgift vuxen, eller brister i ansvarskänsla gentemot underordnade. En sådan chef kan ibland passa företagets tillfälliga syften. Kanske just därför har han satts in som ett redskap att genomföra obehagliga åtgärder, för att sedan lämna scenen. Och så är saken ur världen - eller?
Det borde finnas en högre nivå där ansvaret stannar kvar utan att gå upp i rök.
Tyvärr är det inte alltid så. Vem har tagit bort ansvarstaket?

Den småskurenhet, hänsynslöshet och nonchalans jag upplevde under mina sista år i den stora koncernen tycks inte vara ovanlig, och flera som hört av sig tror sig ha känt igen sin egen arbetsplats. Jag vill därför framhålla:
Bakgrunden är verklig men alla namn är fingerade. 
----------------
PS. Många förlitar sig på en stark fackorganisation, men även en sådan kan ha sina svagheter, som här kommer att visas.

Jag har alltid haft stort intresserad för teknik. När jag på 50-talet efter gymnasieingenjörsexamen och uoff-utbildning fick plats som anläggningsingenjör på den välkända koncernen "Fart & Fläkt" i Storsta, blev det starten till många lyckliga, spännande och omväxlande yrkesår. Jag fick ansvarsfulla uppgifter med olika typer av industriella utrustningar. och gladdes åt att allt gick så bra. Samtidigt med arbetet studerade jag också under några år vidare till civilingenjör.

Jag hade en stimulerande och säker anställning på ett vänligt företag. Min lätthet att umgås med arbetskamrater och överordnade och en kreativ läggning gjorde att jag anlitades i besvärliga situationer. Stimulerande uppgifter och svåra utmaningar, bra chefer, goda kamrater och en trygg anställning var värt mycket, liksom att känna sig nyttig och uppskattad. Ett sådant arbete ger stor tillfredsställelse. Då jag hade små anspråk fick lönen komma i andra hand - tids nog borde det bli utdelning, tänkte jag.
Lägg därtill en underbar hustru, två härliga småbarn och ett trivsamt hus. Livet lekte!

3. Uppoffringen

Många framgångsrika år förlöpte med spännande uppdrag av olika slag. Tills en misslyckad satsning av företaget plötsligt förändrade situationen.
Fart hade hade gett sig ut på ett nytt område och levererat en stor anläggning som inte helt uppfyllde de löften vår entusiastiske chef hade avgivit.
Då konjunkturen inte utvecklades som väntat blev dessa löften en belastning för företaget. Chefen förflyttades och hans medhjälpare fick släpa projektet vidare i hård motvind.  
Det slutade med en förlikning med den missnöjde Kunden. Det beslöts att anläggningen under några år skulle drivas som forskningsstation . Ett krav var att Fart ställde upp med en godkänd projektledare. Den mannen råkade bli jag, och. vår Direktion erbjöd mig uppdraget. Jag hade då övergått till ett annat intressant område och avböjde.

Det borde jag inte ha gjort. Man lät mig förstå det olämpliga i att lämna Företaget i sticket i denna svåra situation. Vår VD Bamson framhöll diplomatiskt att detta var "an offer that can't be refused". Dessutom framhölls att detta Meriterande Uppdrag skulle "öppna alla dörrar" för min framtid! Det var både piska och morot.
Jag hade redan gjort många uppoffringar för företaget, men insåg att jag nu inte hade något verkligt val. Men jag tröstade mig med att det gällde ett tidsbegränsat uppdrag med Direktionens fulla stöd. Min dåvarande chef beklagade att jag måste lämna honom, men sade att jag var välkommen åter efter slutfört uppdrag, så reträtten verkade dessutom säkrad.

Forskningsprojektet gick bra, och mot dess slut såg jag fram emot att återgå till mitt tidigare jobb. Under tiden hade dock annat hänt. Min gamla avdelning hade ombildats till ett eget bolag. Min förra chef hade efterträtts av en ny som inte inte kände sig bunden av andras löften. "Tyvärr, vi har inte plats för flera just nu", och jag fick stanna där jag råkat hamna för att invänta bättre tider.

Glädjande nog fick jag en intressant uppgift i att leda ett nytt projekt i direkt samarbete med den mäktiga OPP-koncernen. Åter följde en intressant och skapande tid. Jag kläckte flera nya idéer varav en mycket lovande. Men då tillstötte komplikationer som blottade nya sidor hos den stora koncernen  Mera härom i kapitel 18.

4. Chefsbyte.

OPP-koncernen hade redan tidigare varit delägare i Fart,  men köpte nu upp oss helt och satte genast kniven i steken. I köpet ingick några mindre lockande delar, och dit ansågs vi höra. Det blev ett ganska fientligt övertagande där som kronan på verket. Farts gröna skylt ersattes med OPP:s röda varpå en tidigare VD kommenterade : "Nu har Röda Khmererna tagit över på riktigt." Gamla motsättningar på hög nivå sades ligga bakom: Fart hade tidigare inte tillräckligt villigt dansat efter OPP:s pipa, och nu gav man igen.
Det låg mycket allvar i det. OPP genomförde vad som nästan kan kallas "etisk rensning". Att ha varit en Fart-anställd ansågs som en ful stämpel, och under den följande tiden behandlades många personer illa på grund av detta. Det välrenommerade Fart-namnet utplånades från produkter och företag. 

Rykten om nedläggningar började surra, och klimatet blev snabbt bistrare. Nu skulle därtill vår kunnige och omtyckte avdelningschef gå i pension. Han skulle ersättas med "en stor och stark kugge" i vårt maskineri. Det var en civilingenjör Haspel.som föregåtts av  ryktet att ha hårda nypor och hjärnan på rätta stället. (Vår förre chef hade därtill haft hjärtat på rätta stället.)
Haspel installerade sig och visade genast prov på oral kompetens. Han  presenterade sig som bland annat datafreak, ekonom, människokännare och en organisatör som visste att de flesta anställda försöker göra minsta möjliga för största möjliga lön.  "Folk som trivs på jobbet presterar inte sitt bästa". En för mig främmande människosyn som jag tidigare stött på i USA men inte väntat mig hos en modern svensk arbetsledare. Haspel påstod sig motvilligt ha åtagit sig uppdraget att rycka upp vår verksamhet. Något som han senare gjorde med besked - nämligen med rötterna.
Först tänkte han "bekanta sig" med var och en av oss, så fick vi försöka övertyga honom om att vi passade i hans nya organisation. Nu väntade en chockterapi där ingen kunde känna sig säker. Någon viskade: "The Ratrace" har börjat!

Haspel var en annorlunda ledare också genom att han undvek det flesta av sina nya medarbetare. Man fick känslan att betraktas som potentiell motarbetare. Han briljerade ibland med att han insupit lärdom direkt från högste ledargurun Perry Storbanes*) läppar, och vi kom att tänka på sagan om "Trollkarlens lärling".  Han som satte igång en katastrof när han lät kvasten gå, men inte kunde stoppa den när det behövdes. Nu förkunnade han att enligt högsta ledningen nya policy skulle i fortsättningen var och en ta ansvar för sig själv. Självklart, tyckte vi, det hade vi alltid gjort. Vi förstod inte att vad han menade var att företaget frånsade sig allt ansvar för oss. Han verkade anse att vid städning skall trappan sopas nerifrån.

Att "bekanta sig" med oss visade sig vara en tom fras. Några av oss lade han knappt märke till, bland dem var jag, och vi gavs aldrig tillfälle till ett samtal med honom. Hellre fördrev han tiden med sin kära dator,  där "Tetris" slukade många timmar. Tetris är ett spel där man skall foga ihop olika figurer till en helhet. Det bör ju en chef kunna, men inte bara på skärmen.
I sitt spel med oss valde han som "Funktionstangenter" ut en handplockad Junta,  en "styrgrupp" att förverkliga hans intentioner. (Min dator tycks ha humor: Den föreslår att styrgrupp ändras till strypgrepp!)
För att markera Juntamedlemmarnas status försågs de med samma moderna portföljdatorer som Chefen hade (Märke McJavelli?). De var  inte kompatibla med våra klumpigare PC, men det var ju inte heller Haspel med sina underställda. Bristerna i social kompetens uppvägdes av ett välsmort munläder. Några lät sig duperas eller  fann det lönsamt att jama med, och en gynnad klick såg upp till honom som till en guru.

Utan plausibel förklaring avskildes jag från min arbetsgrupp och förvisades till en annan byggnad. Jag fick lämna det rum jag nyligen haft förtroendet att själv låta inreda.  Man skyllde på lokalbrist - trots att några rum sedan kom att stå tomma.
Senare fattade jag att denna isolering var första allvarliga steget i en mobbning med målet att bli kvitt mig.

Trots  allt måste erkännas att Haspel även hade några goda sidor. Han införde t.ex. "nisch-inriktade applikationspaket". En idé som passade mig, eftersom mitt projekt med OPP var just av den typen. Det projektet hade en fantastisk potential och löpte helt enligt planerna. Trodde jag tills jag på omvägar fick veta att Haspel flera månader tidigare drastiskt skurit ner anslaget för mitt projekt. Min nisch passade honom troligen inte. Tyvärr hade jag inte informerats, varför kan jag bara ana, och pengarna tog "överraskande" slut. Mitt arbete med  OPP-projektet måste tvärt sågas av. Jag förstod inte varför ett lovande projekt som så väl passade in i vår verksamhet skulle avvecklas.

(Senare har jag förstått att ett av härskarteknikens viktigaste verktyg är: Undanhållande Av Information.  En del  i ett intrigspel som jag skildrar längre ner.) Jag kände det som om man ryckt bort mattan under mig. Projektet var dock så långt gånget att andra kunde slutföra det och OPP skulle helt kunnna skörda frukterna av det - om kompetent personal fått fullfölja det. 

Nu ansåg jag det vara dags att återgå till mitt förra arbete där jag ju förklarats välkommen. Men där hade under tiden en ny regim trätt till. Den nye chefen ansåg sig inte bunden av andras löften, det var inte hans sak att jag lämnat dem på önskan av Direktionen på Fart.  Men även denna hade bytts ut, och jag hade inte varit förutseende nog att skaffa mig skriftliga garantier. Före "Övertagandet" gällde muntliga löften, men nu hade Fart-andan ersatts med OPP-andan. Efter mer än trettio års tjänst var jag ett bondeoffer i företagets schackspel.
 
Eftersom detta hände då OPP inledde sin  omtalade "slakt" på Fart var stämningen redan dålig. Under Haspels ledning spred sig misstämningen ytterligare. Det gick ut över lagandan och lockade fram människors sämsta sidor. Stressnivån övergick från stimulerande till förlamande.  En kall tystnad utbredde sig, fåren skildes från getterna och allt flera började avundsjukt bevaka sina egna intressen. Hellre slet de på övertid i hopp om att bli oumbärliga, än att hjälpa varandra och fördela arbetsbördan. Kompetensen utnyttjades illa och kvaliteten på prestationerna sjönk. Taktiken "härska genom att söndra" gav resultat på sitt sätt. Vi fick uppleva innebörden av "Management by Fear".
----------------
*)Detta hände innan räknenissen Perry´s helgongloria punkterats och befunnits uppblåst med dålig luft.
Vilket inte hindrade att han ansåg sig värd en miljard vid sin reträtt, trots att hans olika tilltag kom att kosta företaget mycket mer.

Vid ett stormöte meddelade Haspel att nu skulle det bolagiseras igen. Vår avdelning skulle bli ett separat bolag inom koncernen med honom själv som VD. Verksamheten skulle dessutom flytta till Bönstad. Ett chockbesked som väckte oro hos alla som sedan länge rotat sig med hem och familj i Storsta. Då tröstade Haspel oss med ett viktigt tillägg:
"- Gamla och skröpliga med lång anställning skall visas särskild hänsyn, och behöver inte flytta"!
Löftet upprepades i olika sammanhang och bevittnades av minst ett trettiotal personer. Det humoristiskt menade uttrycket "Gamla och skröpliga" gjorde att vi lade det på minnet. Med det avsågs en åldersgränsvid 58 år. Hillebard, en Juntamedlem som stod Haspel nära, togs som exempel,  och t ill min lättnad hade jag samma ålder och anställningstid som han.  Mina kolleger gratulerade mig till att ha hamnat på rätta sidan  om strecket och således skulle visas denna särskilda hänsyn. Vad exakt innebar då denna hänsyn undrade jag? Ingen tycktes veta, men jag avråddes från att besvära Haspel med så personliga frågor.

Vår personalchefen borde väl kunna svara! Menvid OPP-s maktövertagande hade Farts duktiga personalchefer avskaffats.  Den sysslan skulle nu skötas med vänster hand av de olika avdelningscheferna! (Konstigt nog övertog de inte sjukvården.) Någon annan att diskutera med fanns således inte. Det var bara att invänta de utlovade planerings- och utvecklingssamtal som Cheferna enligt högre påbud skulle hålla med sina anställda varje år. Vi visste inte då att  sådant struntade Haspel fullständigt i.

Efter någon tid lämnade Haspel över sin VD-post i det nya bolaget till sin handgångne man Guran (Fantomens hantlangare). Haspel blev ordförande i den nya bolagsstyrelsen, men i realiteten  höll han fortfarande i i tömmarna. 
Guran var en framåt ung man med stort självförtroende som hemskt gärna ville vara chef. Så gärna att när han sedan inte var situationen vuxen kunde han offra andras skinn för rädda sitt eget.

Strax därpå kom ett meddelande från Styrelsen: De som inte skriftligt gick med på att flytta till Bönstad skulle  sägas upp.  Vi "gamla och skröpliga" hade som  tur var Haspels löfte: Vi skulle inte behöva flytta, utan ges andra möjligheter.
(Men vi tänkte inte på att LAS hade fiffigt satts ur spel genom bolagiseringen. Alla var vi plötsligt nyanställda.)

Skulle jag nu utnyttja Haspels löfte att slippa flytta? Jag tänkte på kolleger som tidigare i liknande situation "begravts levande", tynande bort vid sitt skrivbord utan meningsfullt arbete, tills pensionen befriade dem. Ett öde som jag inte ville dela då jag hade mycket kvar att ge. I Bönstad fanns fina och kunniga arbetskamrater i en trevlig miljö. Där hade jag också goda vänner som jag kunde bo hos och pendla hem till familjen över veckosluten. Jag kände att jag kunde trivas där och. skrev till Guran att jag ville förhandla om villkoren för att flytta till Bönstad.

Under en av Gurans snabbvisiter lyckades jag hejda honom och fråga om han läst mitt brev. Då svarar han: -
 - Jodå, men jag tyckte inte det var någon idé att besvara det, eftersom du inte passar i gänget.
Det kändes som ett knivhugg i ryggen. Vad menades?

Jag har alltid kommit bra överens med medarbetare och överordnade. Mina meriter, erfarenheter och insatser var allmänt erkända. På senare tid hade stämningen visserligen sjunkit. Särskilt Hillebard hade uppträtt med undanglidande blickar och underliga yttranden, men det tolkade jag som ett utslag av den allmänna misstämningen.
Hillebard var en kunnig men servil man som gärna framhöll sin egen betydelse. Han hade inte mycket till övers för sina medarbetare annat än när han kunde dra fördel av dem. Några knäckta pinnar på karriärstegen var ett billigt pris för honom, även om hans kamrater fick tjäna som stegpinnar. Han grämde sig öppet över att ha blivit förbigången i karriären och ansåg sig orättvist behandlad, men nu såg han sin chans genom att hålla sig väl med Haspel.
Jag har senare förstått att Hillebard betraktade sig som den kronprins som i sinom tid skulle ta över makten i Bönstad. , och då passade jag inte in vid hans hov. Jag hade ju vågat ifrågasätta honom och han hoppades nu på en chefsbefattning

När anmälningstiden för till flyttningen gick ut kom Guran utan tidsspillan för att dela ut uppsägningar. Men jag hade ju skickat brev om min vilja att flytta. Dessutom hade jag Haspels speciella löfte, och var därmed helgarderad. Döm om min förvåning när Guran  stack en uppsägning även i min hand. Som motiv angavs arbetsbrist i Storsta. Verkligen egendomligt, då större delen av koncernens verksamhet skulle bli kvar i Storsta. Några i Juntan erbjöds tom. ny anställning där.  Jag erinrade mig att Guran förtroligt sagt  att han med tanke på omständigheterna alltid hade sitt uppsägningsbrev i bakfickan för att snabbt kunna hoppa av vid behov. Det är klart att under sådana omständigheter hade han viktigare ting att tänka på än sina anställda. Sådan herre sådan chef.

Jag var alltså trots Haspels löfte uppsagd efter alla år. Det hjälpte inte ens att och jag erbjudit mig att flytta! I chocktillstånd och en känsla av overklighet skrev jag på att jag mottagit uppsägningen. Något fel hade förstått begåtts, och allt skulle gå att rätta till.

7. Språkröret.

Den pensionerade Fart-direktören Martin hade nu lejts att ta hand om svårplacerade personer. Han blev språkrör för vår chef och styrelse.  Äntligen skulle väl misstagen råttas till, även jag erbjudas en rimlig lösning, ett avgångsavtal eller nya arbetsuppgifter. Med hänsyn till alla löften, mångåriga meriter, insatser och uppoffringar i företaget räknade jag och mina kolleger med en anständig behandling.

Där tog jag fel! Martin beklagade: - Sedan OPP tagit över Fart är gamla löften och överenskommelser överspelade. 
Ofattbart men sant! Företagets svenska hjärta hade ersatts med ett schweiziskt urverk.

Martin utarbetade ett förslag till mitt avgångsavtal. Det stoppades i sista stund av en direktör Willer, en räknenisse som satt tillsammans med Haspel i vår styrelse. (Känd som "skitstövel"- och varför kom jag snart att förstå). Anledningen var att nu hade det bestämts att vi skulle inte flytta utan man tänkte istället lägga ner vårt nya bolag.
Den grova kuggen hade gjort sitt i det fina maskineriet så att det nu var moget för skrotning. Haspel hade ju sagt att verksamheten skulle ryckas upp, men föga anade vi att det skulle bli med rötterna!
Spelet slutade med att vi anställda satt med Svarte Petter. (Vilket råkade vara ett smeknamn för Haspel.) Strategin att "till varje pris kapa kostnaderna" hade lyckats. Priset blev nog högre än vinsten, men i Räknenissarnas  kalkyler fanns inte några formler för människovärde.

Eftersom min tvivelaktiga uppsägning ett halvår tidigare motiverats av en flyttning som inte blev av borde den  vara ogiltig. Jag begärde därför att få en ny tillsammans med mina kolleger. I ett brev svarar Guran att "Flyttning skall ändå ske!", varför den gamla uppsägningen gällde! En ovanligt ful lögn!
 Hallå,Guran!  Anar du hur mycket du förstörde? Som resultat blev jag uppsagd ett halvår före mina kolleger och på usla villkor..

När jag i min "isoleringscell" satt och begrundade min egendomliga uppsägning fick jag fick ett överraskande besök. Självaste Hillebard tittade in!
Genom sitt  samspel med Haspel var han välinformerad. Nu beklagade han att det gått så illa för mig, i synnerhet som han på flera håll fått höra att jag var allmänt uppskattad och aktad för min kunnighet.
Under samtalet kröp det fram att det var han som stod bakom påståendet att jag "inte passade i gänget". Var och en ansvarar för sig själv, och man måste ju tänka på sig själv, sade han.

Jag var alltså en av hans stegpinnar, och jag kom att tänka på definitionen: av en streber: En streber behandlar sina medarbetare som stegpinnar: Först tar han dem i handen, sen trampar han på dem.
Då frågade jag om Haspels löfte till "gamla och skröpliga" som ju gällt även honom. Jodå, visserligen hade Haspel sagt så men Hillebard hade i god tid fått veta att löftet återtagits. Han hade därför själv gått med på att flytta. Otur att inte jag fått veta något, tyckte han, men det var ju inte hans uppgift att informera mig. (Hade jag fått veta detta i tid kunde livet sett annorlunda ut.) Dessutom fanns ju andra jobb, framhöll han. Det var inget nedsättande i att vara biografvaktmästare eller varmkorvgubbe, fortsatte han och tycktes njuta av att gnida in salt i såren.

Jag tog upp "fallet Sune", något som berört oss alla mycket djupt. Sune var sedan många år en aktad och omtyckt kollega . Han avled hastigt i samband med påfrestande och hänsynslösa förhandlingar med Haspel och Hillebard. Men Hillebard ansåg att Sune fick skylla sig själv när han inte förstått sitt eget bästa. Ännu en stegpinne som brast, och det ordentligt. (Mera i kapitel 12, Dödligt klimat.)  I några minuter fick jag blicka in i en svart själ.

Vad hade då retat upp Hillebard så till den grad att han var beredd att sabotera just mitt liv?  Han avslöjade nu att han blivit kränkt av att jag vid något tillfälle kritiserat honom. Då erinrade jag mig något som jag betraktat som en bagatell. När jag abrupt kopplades bort från mitt intressanta och framgångsrika projekt hade jag successivt förvandlats från en nyttig medarbetare till en hantlangare. Den rådande hierarkin plus en dålig anda gjorde att några av oss inte släpptes in i mera ansvarsfulla uppdrag, utan  fick tigga mig till ströjobb av andra som svartsjukt bevakade sina domäner.
Jag fick dock en ansvarspost i ett nytt stort projekt. Jag blev samordnare och skulle övervaka att olika medarbetares bidrag passade ihop och blev klara i tid. Trots tidspress och hårt tempo gjorde alla enastående prestationer. Alla så när som Hillebard. som gjorde ett oengagerat hopkok på gammalt material. Det var illa formulerat och till stora delar inaktuellt och. skulle dra ner helhetsintrycket, vilket jag ansåg vore ett svek mot kollegerna som gjort ett gott arbete. Eftersom  jag kände till hans lättstötthet försökte jag diplomatiskt säga att jag läst hans "utkast" och bad honom att skyndsamt färdigställa det  inom den utmätta tiden. Jag pekade på några brister och gav en del råd.
Detta hade alltså sårat honom djupt, och hans hämnd blev fruktansvärd. Han ville inte ha mig med i Bönstad när han intog sin förväntade chefsstol där. Alltså sade han till Haspel och Guran att jag inte passade i gänget. En uppfattning som var helt främmande för "gänget" i övrigt som alltid uppskattat min medverkan.

Varför hade Hillebard egentligen sökt upp mig? För att lätta på samvetet eller för att triumfera över sin seger i ett krig som jag inte ens visste pågick? Jag tror att han ville vrida om kniven i såret. Intrigmakeri har alltid varit mig främmande, men jag erinrade mig nu att han gärna skroderat med hur han tidigare fått för honom misshagliga personer undanröjda.
Det skulle ha varit intressant att höra triumviratet Hillebard - Guran - Haspels diskussioner om mig bakom kulisserna. Mycket kunde varit annorlunda. om de haft vett och anständighet att tala med mig  Tyvärr saknade de sådant. Ju flera kockar desto sämre soppa, och ingen kände något ansvar.

Med anledning av de annonserade nedskärningarna hade Direktör Willer  i vår personaltidning framträtt  som den store räddaren som skulle hjälpa dem som kom i kläm. Jag skickade honom ett meddelande om min situation och bad honom om råd och hjälp.
Ytterst irriterad skrev han tillbaka och undrade vem jag var, som understod mig att besvära honom! (Vi hade i många år arbetat nära varandra, men han visste inte vem jag var - och ville inte heller veta.) Jag tyckte synd om hans fina sekreterare som måste nedlåta sig till att skriva ut sådant. Här hade man verkligen satt bocken som trädgårdsmästare. En siffernisse med ansvar för personal!

I Bönstad hade ett tiotal anställda i min ålder erbjudits avgångsavtal redan vid beskedet om nedläggningen. Detta råkade jag få veta på omvägar. Varför inte direkt? Nu begärde jag att få bli behandlad på samma villkor som mina kolleger. Guran ringde och förklarade varför jag inte fått något sådant erbjudande. Han skyllde på direktör Willer som sagt "Eftersom han inte accepterat erbjudet arbete i Bönstad är Företaget inte skyldigt honom något!"
Denne direktör Willer visste tydligen inte, eller ville inte veta att jag
1: fått ett löfte att inte behöva flytta, och
2: ändå erbjudit mig att flytta.  
Han ansåg sig kunna leka med andras liv utan att ta reda på fakta. En direktör rädd för verkligheten, och än "räddare i nöden".
Efter mer än 35 års uppskattad tjänst och uppoffringar skulle jag sparkas utan ersättning, och därtill av en person som sparkade med ögonbindel. Denne Willer tog aldrig kontakt med mig och troligen var han helt ointresserad av mina betydande insatser.

Som tur insåg några andra att Willers oförstånd kunde bli en pinsam och dyrbar historia för Företaget. Följaktligen ringde Guran mig och meddelade att han trots allt skulle försöka få med mig i pensionsplanerna för hela gruppen. Så avvärjde  han i sista minuten en skandal samtidigt som han räddade skinnet på sig själv och några till.

En välinformerad person berättade senare att han försökt påtala för ledningen hur orätt jag behandlades. Han avslöjade i förtroende: - Willer hade fått i uppdrag att ordna din avtalspension, men han har inte gjort ett skit.

Haspel och Willer var verkligen udda personer. Inte nog att de var illa tålda av många , de hade i synnerhet svårt att tåla varandra. Hund och Katt i samma styrelse! Praktiskt då båda troligen ansåg att den andre hade ansvaret för personalen  Jag kom i kläm mellan ett par oansvariga maktmänniskor.

Detta kunde väl knappast ledande personer acceptera? Ett företags ledning måste väl inse sitt ansvar för sina chefers agerande?

10. Skambudet

Direktören Martin presenterade äntligen ett konkret förslag. Han framhöll att det följde den s.k.  OPP-modellen:

1: Gå på A-kassa så länge som möjligt.
Under tiden betalar OPP ett "fyllnadsbidrag", så att du totalt når upp till 70% av din lön. (Som redan var reducerad på felaktiga grund).) "OPP utnyttjar på detta sätt möjligheten för att få tillbaka något av allt man betalat till samhället", förklarade Martin.
(Jag betvivlar att detta var ett lagligt sätt att utnyttja A-kassan, men man skydde inga medel och visste att facket satt i en utpressningssituation och inte skulle hjälpa mig.)
2: Efter utstämpling utgår avtalspension.

Min tvivelaktiga uppsägning stod alltså fast trots mina invändningar. Jag måste sluta ett halvår tidigare än mina kolleger som redan fått sina avtal. Därtill reducerades min ersättning med hänvisning till att jag felaktigt ansågs vara deltidsanställd pga. barnledighet *.)
Det fanns inget avtal om deltidsanställning, utan jag hade ett speciellt avtal om flexibel arbetstid. För det andra hade min löneutveckling de senaste åren släpat efter, pga. vår avdelnings svaga ekonomi. (Bl.a. på grund av verklighetsfrämmande filosofi och kalkylmetoder.) Desto svårare var det för mig att acceptera Martins bud. Jag sade att det borde omarbetas med hänsyn till faktiska förhållanden. För att undanröja "missförståndet" om deltidsanställning lämnade jag ett intyg om mitt speciella avtal. Men det struntade Herrar Willer och Wander fullständigt i. En nonchalans som kom att stå mig dyrt.

Naturligtvis var det flera som for illa av företagets kallsinniga hantering. I rättvisans namn måste dock sägas att det fanns några positiva sidor. Yngre kolleger erbjöds kurser i att söka jobb och att starta eget, och för några blev detta en vändning till det bättre. Riktigt illa gick det däremot för min kollega Sune.  (Kapitel 12.)
----------------

*)Eftersom jag hade två småbarn hade jag en speciell överenskommelse med personalkontoret.Jag kunde arbeta flexibelt så länge det inte gick ut över mitt arbete och fick emellanåt ta barnledigt några timmar som det passade mig och företaget. Jag fick successivt minska ledigheten allteftersom barnen växte. Enkel och bra lösning som byggde på förtroende.
Men de personer som kände till detta avtal fanns nu inte kvar i företaget. Då bestämde man över huvudet på mig att något sådant avtal inte fanns, utan påstod att jag hade vanlig deltid utan rätt till ändring. (En felaktig registrering bidrog till detta).
Vid det laget hade jag redan upphört att ta ut barnledighet så jag begärde jag full lön för den period jag gått full tid. Det avslogs av Willer.  Inte nu heller besvärade han sig med att kontakta mig eller någon annan som kände till fakta. Han skyfflade istället över ärendet till sin räknenisse Wander, känd för ett skumt ekonomiskt förflutet. Denne hantlangare kom fram till att jag inte hade någon rätt - också utan att kontakta mig och ge mig chans att göra ett tillrättaläggande. Jag hade således en tid jobbat obetald.

Senare upptäckte jag förklaringen. När jag flyttats till en annan avdelning hade sekreteraren på min blankett PAF (för personal-anställningsförhållanden ) angivit mig som deltidsanställd. När jag påpekade för henne att jag hade flextid , men beklagade hon  att det alternativet fanns inte på blanketten! Nåväl, det misstaget går säkert att rätta till om det blir aktuellt, tänkte jag. Men då fick jag ingen chans till det. Min  kontakt på personalavdelningen skrev ett intyg om avtalet, men det nonchalerades.

Nu undrar många varför jag lät mig behandlas på detta sätt. Det borde väl inte vara något svårt att kämpa emot orättvisor, särskilt med ett starkt fackförbund i ryggen.
Så tänkte jag också förut, men aldrig kunde jag ana hur ett raffinerat samspel mellan en hänsynslös företagsanda och ett fack  försatt i en utpressningssituation med tiden kan bryta ner en människa.

Jag har hittills inte nämnt mycket om min egen sinnesstämning. Den var naturligtvis inte god. "Kafkastämningen" när man är utlämnad åt andras godtycke och inget får veta om vad som pågår kan med tiden knäcka den starkaste. Det är tungt att från att ha varit en uppskattad medarbetare successivt bli degraderad till en maktlös "parasit". Makt deformerar utövaren, men den vanmakt den skapar deformerar även offret. Jag har ofta undrat om OPP anlitade specialister i psykologisk krigföring. (Personalchefer tas ofta från militären. OPP-s personaldirektör  Lekson, knappast värd sin titel, var också före detta militär.)
Under sådana förhållanden behöver man allt stöd man kan få. Att jag klarade mig någorlunda kan jag tacka familj och vänner för. Företaget gjorde inget för att hjälpa mig.

Men facket då?
Jag hade tidigare bett facket om hjälp, men deras lokala representant på företaget var för oerfaren och hade alldeles för mycket egna problem. Jag fann senare att han underlåtit att informera mig om viktiga saker som berörde mig. Facket hade för övrigt fått veta att om de inte gjorde vissa eftergifter kunde andra avdelningar få dela vårt öde. Det kan kanske förklara deras mesiga insatser.
Nu vände jag mig direkt till fackets centrala kontor. Där fick jag en kontaktperson, Stina, som tyvärr även hon var grön och inte sin uppgift vuxen. Det blev en hel del telefonprat utan värde, men inte mer. Hon inte insåg allvaret i situationen och trodde inte att ett väl ansett företag inte kunde handla som det faktiskt gjorde. Hoppas att hon lärde sig läxan - tyvärr på min bekostnad. Hon avancerade senare i sin organisation.

Åter kallades jag till ett möte hos Martin. Nu var min situation desperat, så jag bad åter facket att bistå mig vid detta viktiga möte. Inte heller nu kunde facket ställa upp. Jag fick gå ensam. Nu var jag verkligen inte i skick för någon förhandling.

Till min förvåning lade Martin fram samma gamla förslag oförändrat! Man hade helt struntat i mina invändningar och försök till rättelse. Jag undrade varför, men avbröts bryskt: - Företaget har tröttnat på ditt bråk. -Ta budet som det är, eller gå tomhänt härifrån!
Martins direktörsfasoner slog nu igenom, och han visade sitt rätta jag. Företagets intressen fick gå före all anständighet. Då jag kände Martin sedan tidigare vart jag förvånad att han nedlät sig till sådant spel. Men OPP:s metoder deformerade flera goda människor. När Martin sade att han värnade om mig trodde jag honom  dumt nog. Han hade tidigare sysslat med personalfrågor, så jag hade förväntat mig någon förståelse.
- Du kan förstås gå till Arbetsdomstolen, men för din egen skull bör du acceptera, ty mot OPP har du inte mycket chans, tillade han
Nu var jag redan nedbruten av isolering och långvarig ovisshet, så detta illa förtäckta hot blev halmstråt som knäckte mig.
I min förtvivlan och utan något stöd såg jag inte någon annan utväg än att skriva på ett dåligt avtal.
Jag måste tyvärr betrakta Martin som medskyldig i det fula spel som bedrevs. I efterhand kan jag säga att Arbetsdomstolen hade nog varit ett bättre alternativ. Men nedbruten av den behandling jag fått utstå och de eftergifter jag måste göra förstod jag då inte att det hade varit bättre att gå till dem med alla orimligheter.

Efteråt har jag förstått att detta fula spel var en del i OPP:s taktik: Ett utdraget malande och isolering för att hålla offret i ovisshet och bryta ner det tills det är dags att med förtäckta hot sätta in den avgörande stöten. Här hade de fungerat. Antagligen hade flera behandlats på detta sätt och säkert sparade man in många miljoner på denna taktik. Vad man istället förlorade fattade man inte då. (Detta var före de stora bonusskandalerna.)

Synd att facket inte fungerade som det borde!

12. Dödligt klimat
eller "Den enes död..."

Sune var en aktad och kunnig civilingenjör, mycket uppskattad och omtyckt som människa och kamrat.
Han hade arbetat i många år i vårt företag, främst med teknisk utveckling, och var  föregångare i att utnyttja modern datateknik. Han var nu chef för en grupp av specialister vars insatser var epokgörande i att stärka företagets tekniska position. Han var även en blygsam man som aldrig framhävde sig själv, utan lät sina verk tala för honom. Även i värsta stressen kunde han visa en sällsynt kombination av kunnighet och varmt hjärta gentemot sina kamrater.

Hans hjälpsamhet var dock inte uppskattad av alla. Självaste Perry Storbane skrev en gång till honom, men inte för att ge honom välförtjänt uppskattning. Det var istället ett hot om avsked. "Någon" hade rapporterat uppåt att Sunes hjälpsamhet vid något tillfälle sträckt sig till en avskedad kollega. Om detta inte omedelbart upphörde skulle även Sune sägas upp, stod det i brevet. (Jag anar vem denne "någon" var.) Typiskt för den nya ledningen. Ett ärligt samtal hade varit mera på sin plats istället för bakdanteri och hotelsebrev, men sådan var den anda som mot slutet spreds inom Fart. Lojalitet var numera ett enkelriktat krav - den behövde bara visas uppåt.

De senaste åren hade Sune arbetat hårt med sitt skötebarn, ett banbrytande dataprogram "Väntack", som fick stor betydelse för företagets internationella framgångar. Sune blev allmänt känd och uppskattad som Mr Väntack. Men nu kom plötsligt en ny chef som inte kände sin personal, och inte heller ville känna den, och allt förändrades.

En dag kom Sune direkt till mig i min "isoleringscell" för att lätta sitt hjärta. Han kom direkt från ett möte med Haspel, och var så upprörd att han skakade. Haspel hade bryskt meddelat att Väntack var föråldrat och inte värt att satsa vidare på, så Sune kunde inte räkna med att få behålla sitt arbete. Som kompensation erbjöds han att fritt förfoga över det program man just dömt ut.

Sune hade försökt förklara att han var tekniker men ingen försäljare. Men i brist på förståelse hade man tänkt ut en fin livboj och kastat den rakt i ansiktet på honom. Sällan har jag sett en så kränkt och djupt förtvivlad människa.  Han lämnade mig faktiskt gråtande  för ännu ett möte med chefen. I dörren vände han sig och sade: "Dom försöker ta livet av mig". Ord som ringer ännu i mina öron - och de blev hans sista till mig. Nästa dag var han död.

Senare fick jag veta att Sune lämnat det andra mötet ytterst upprörd och i förbifarten sagt till sekreteraren "De är ju inte riktigt kloka". Knappt hade han hunnit hem på kvällen förrän han blev starkt illamående. Han fördes genast till sjukhuset, där han följande morgon dog i hjärtinfarkt.

Vi som arbetade nära Sune märkte hur han den sista tiden snabbt bröts ned under den nya regimen. För sin familj beskrev han den iskalla cynism företaget behandlade honom med, och som sannolikt bidrog till hans snabba slut. Medicinsk erfarenhet visar att nedvärdering och negativ stress kan ge en psykisk arbetsskada med fysiska följdverkningar, och ett chockbesked kan bli den utlösande faktorn.

Sunes hustru anhöll att dödsfallet på grund av hjärtinfarkt skulle betraktas som följd av arbetsskada, med tanke på rådande arbetsförhållanden. Det skulle ge en viss ersättning genom försäkring. En rimlig begäran menade vi som kände till bakgrunden. Ledningen vägrade dock ta ansvar för sina chefers hantering av personalen.  En hänsynslös behandling med en sådan utgång betraktas inte som något formellt fel. Man fann det lämpligare att skylla dödsfallet på rökning.

Sune hade visserligen några år tidigare varit en storrökare, men hade radikalt lagt om livsstil med gott resultat. Rökfri, med löpning i skogen och långpromenader med hunden byggde han upp sin fysik och gladdes åt förbättrad kondition. Senaste läkarkontrollen bekräftade att hälsan var god, och han hade mycket kvar att ge. Kanske hade han idag kunnat njuta frukten av sina mödor med sin familj, om inte arbetsklimatet blivit så ohälsosamt. Nu fick han aldrig se sina barnbarn.

Det är alltså tänkbart att den dåliga stämningen plus den förnedrande behandlingen resulterade i en medmänniskas död. Men ämnet var för känsligt, allt för många hade kombinationen av dåligt samvete och makt att tysta ner det skedda. Försök att få företaget att hjälpa Sunes familj strandade på de anställdas passivitet. Beroendeställning och rädsla om det egna skinnet hindrade en solidarisk insats. 
De skyldiga har inte fått något straff och fattar väl knappast vad de gjort.
---------------------------------------------

I direktionen för OPP fanns personaldirektören Lekson, känd för sina visioner om personalvård. En förnämlig plansch åskådliggjorde företagets utmärkta personalpolicy - sådan den såg ut på papperet. Men visste han att verkligheten var annorlunda?
Jag skrev till Lekson om min situation, dels för att informera, dels för att få råd och hjälp. Han skrev kort och gott tillbaka att mitt var fall utagerat. Konstigt, jag hade ju aldrig hört av mig till honom förut. När jag undrade om han verkligen läst mitt brev, skrev han ytterligare ett arrogant svar. Han brydde sig verkligen inte.

En tid därefter skulle Lekson medverka i ett seminarium om personaladministration. Jag tyckte att mitt ärende borde vara ett utmärkt praktikfall och sände åter min skildring till honom, men även till arrangörerna av seminariet.
Då blev det annat ljud i skällan. Lekson ringde upp mig med förtvivlan i rösten. Med gråten i halsen sade han att svaret till mig hade inte alls varit arrogant menat! Det som hänt mig vara sådant som helt enkelt inte fick hända, och han förstod hur kränkt jag blivit. Med darrande röst undrade han:  - Vad tycker du jag skall göra?
Jag sade att han borde ta reda på hur verkligheten på hans företag såg ut, och se till att liknande inte kunde upprepas. Givetvis hoppades jag att han därtill kunde bidra till att ge mig rättelse och upprättelse.
Lekson beklagade att han inget kunde göra. Systemet var uppbyggt enligt intentioner från OPP-koncernens dåvarande VD. Varje chef var ansvarig uppåt affärsmässigt, men något övergripande moraliskt ansvar för hur han behandlade sin personal fanns inte! 

Hur seminariet gick vet jag inte, men man hade nog viktigare frågor att avhandla där. Några visionärer är så absorberade av framtiden att de inte hinner ägna sig åt samtiden.
Strax därpå lämnade Lekson mycket lägligt OPP-koncernen för en annan storkoncern. Jag hoppas omskakningen gjorde honom till en bättre personaldirektör i de nedläggningar där han senare blev en viktig kugge.

Det var ju på direktör Bamsons enträgna begäran jag uppoffrat mig för företaget. Jag hade räddat hans skinn, och nu borde han kunna hjälpa mig och ställa allt  till rätta, så jag skrev till honom om min situation. Han beklagade att han inte kunde hjälpa mig. Så var det problemet ur världen för hans del.

Jag skrev till Haspel och undrade hur han så gravt kunnat svika sitt offentliga löfte till "Gamla och skröpliga". Han svarade att "Ett sådant löfte hade han inte haft rätt att ge". Och, tillade han: "Allt har gått formellt riktigt till".
Det är möjligt att han överskridit sina befogenheter när han avgav ett löfte som han sedan inte kunde hålla. Ett löfte han upprepat i olika sammanhang, vilket många personer kunde bekräfta. Nu visade det sig att Haspels löfte var intet värt. Han hade medvetet ljugit för oss alla, men kände tydligen inget ansvar för detta eller följderna därav. Jag fick en känsla att han betraktade oss som idioter som hade trott på honom. Då undrar man: Borde inte någon i Företaget ha ansvar för hans bedrägliga beteende?

Nåväl, för Haspels del ordnade det sig. Med Bamsons goda hjälp blev han VD för ett annat företag där  Bamson satt i styrelsen. Däremot kunde jag, som räddat Bamson ur en knipa, inte räkna med någon hjälp från honom. Så kan det gå till i direktörskretsar.

®

Med tiden började bitarna i pusslet falla på plats. Jag såg hur Hillebards revanschlusta fått grogrund i den destruktiva andan Haspel spred, och som i sin tur verkade sanktionerad på högsta ort. Hur Guran, som inte var situationen vuxen, hade drivits längre än han ville, och räddat skinnet på sig själv. Och jag såg hur OPP:s reella personalpolicy skilde sig från den officiella genom att strunta i anständigheten, ja till och med genom att systematiskt kringgå "LAS". Skillnaden mellan teoretisk och tillämpad etik var uppenbar. Jag skrev följande satiriska insändare i en stor tidning.

15. Att lura LAS

LAS, lagen om anställningsskydd, innehåller bestämmelser för hur anställda får behandlas. Men dessa regler uppfattas av vissa företag som hämmande, speciellt när man önskar sanera, dvs. reducera och föryngra personalen. För att kringgå dem har de särskilda strategier.

1. Stimulerad naturlig avgång.
Att skapa odrägliga förhållanden på arbetsplatsen är en klassisk metod som oftast är billigare än att köpa ut icke önskvärd personal. Den passar alla företag oavsett storlek och ekonomisk styrka. Bieffekter, som infarkt och självmord, leder visserligen också till önskat resultat, men kan skada företagets anseende. Det krävs därför viss försiktighet. Med 1994 års lag av den 1 april om kränkande särbehandling har tillämpandet försvårats. I dagens arbetsmarknadsläge tål folk dessutom mera, och metoden blir mindre verksam. Mera sofistikerade åtgärder krävs!

2. Bolagisering.
Denna metod, även använd av stat och kommun för att kringgå offentlighetsprincipen, är ett kraftfullt medel att komma till rätta med LAS. En del av Företaget knoppas av till en "juridisk enhet". Finessen är att över nya bolagsgränser gäller inte gammal förtur, och när uppsägning sedan sker kan den uppsagde inte göra anspråk på att återfå sitt tidigare arbete. Detta är speciellt värdefullt vid "kvittblivning" av äldre förbrukad personal.

3. "Tröghetslagen".
Personal har en tendens att med åren socialt rota sig fastare på sin bosättningsort. Det kan man utnyttja genom att flytta verksamheten tillräckligt långt bort. Äldre, utbränd och mindre önskvärd personal hör till dem som har svårast att flytta, och senare kan man fylla luckorna med friskt material. Bolaget kan till och med efter viss tid flyttas tillbaka. Allt är snart glömt.

4. Avveckling.
Nedläggning av ett bolag behöver inte vara så drastiskt som det låter. Det kan vara lämpligt att överföra verksamheten till dotter- bolag genom omorganisering och omdisponering, så att inte kunderna drabbas. Giltigt skäl för nedläggning kan skapas, t ex dålig lönsamhet, felaktiga prognoser, krav från utlandet m.m. Med denna kraftfulla åtgärd blir man kvitt hela personalen i ett drag, och kan sedan göra önskvärd uppgradering på annat håll.

*********************************************

Går det verkligen att tillämpa dessa metoder? Ja, alldeles utmärkt, som exempel från svensk industri visar. Metoderna används framgångsrikt var för sig eller i kombination, och ett stort företag har tillämpat alla fyra metoder i rask följd.
I rätt hand är LAS inget hinder, och Facket har i trängda lägen inte mycket att sätta emot.

Metoderna är framförallt lämpade för stora, mäktiga industrier. Det är svårare för små företag att ta sig igenom kryphålen i gummiparagraferna, vilket snedvrider konkurrensen. Det kan knappast ha varit lagstiftarnas mening. Av rättviseskäl bör lagens kryphål göras lika för alla!

( Detta, tänkt som satir, sägs  ha gjorts till norm av några företag)

Högste VD i OPPkoncernnen, Andkobb, byggde säkert sitt system med goda intentioner. Men genom att viktiga kontroller saknades, fick man  i toppen aldrig veta hur det i verkligheten fungerade  på lägre nivåer. Det yttersta ansvaret borde därför ligga på den som tillät underordnade chefer att ohämmat missbruka sin makt.
I en intervju hade Andkobb sagt "man måste tycka om människor". Det kan vara lättare sagt än gjort. Han själv gjorde kanske det, men han borde sett till att även hans underordnade också gjorde det. För att han inte skulle kunna skylla ifrån sig med det klassiska "Jag visste inget", skrev jag till honom om vad som hänt mig. Det kan väl inte skada att höga ledare får någon kontakt med verkligheten för att inte spåra ur.
Om det ledde till något resultat vet jag inte. Han fick kanske aldrig mitt brev - kanske obehagliga informationer filtrerades bort i systemet? Här följer mitt obesvarade brev i korthet.

Livet på Fart kännetecknades sedan gammalt av den s.k. Fart-andan, en anda byggd på kunnighet och skicklighet, stolthet, solidaritet, heder och ömsesidigt förtroende. Den gjorde umgänget lätt och ledigt och gav en entusiasm och arbetsglädje som avspeglades i goda resultat.
En liknande anda lär ha funnits på gamla OPP innan det blev utlandsstyrt. Med införandet av en "platt organisation" blev det lågt i tak, vilket utnyttjades av sådana som var duktiga på att krypa. Det ledde på en del håll till moralisk upplösning med fiffel och skandaler, varav flera gav eko i pressen.

En god anda måste underhållas uppifrån även i kärvare tider. Hårda nypor och till och med nedläggning kan vara nödvändiga, men för den skull får all anständighet inte åsidosättas. "Lönsamhet till varje pris" och bristande moraliskt ansvar ledde här till att ändamålet fick helga medlen. Alla svekfulla trick jag upplevde i olika sammanhang borde vara ovärdiga ett stort ansett företag. God anda kostar, dålig anda kostar mer.

När man i hela sitt arbetsliv varit inställd på att göra rätt för sig, är det oerhört frustrerande att få en chef som hindrar en från detta. Men Haspel hade nog sin avsikt med sitt agerande.

Man går inte oskadd ur de upplevelser jag fick utstå. Även familjen och den närmaste kretsen blir lidande, mentalt och ekonomiskt. Troligen kan en del chefer inte fatta vad de ställer till med, eller så vill de inte fatta. Berodde då allt detta bara på chefers ofullkomlighet? Jag har haft många chefer som varit goda arbetsledare och bra människor utan behov av att missbruka sin makt. Men undantag finns och då måste det vara företagsledningens uppgift att hålla efter dessa och ta ansvar för deras gärningar. Här fanns ett grundläggande fel i systemet som gjorde att när människor kom i kläm fanns inga vägar till rättelse. Några säger att det var en medveten strategi där det helt cyniskt ansågs lönsamt att offra människor, som inte kan hävda sin rätt.

Varför hör man inte mera om liknande fall? Mitt fall är säkert inte unikt, men många tiger i sin förödmjukelse, och möjligen förekommer även köpt tystnad. "Den fattige har inte råd med etik", sägs det, men De Mäktiga tycks ha råd att vara utan sådan.  När nu även framstående företagsledare av den gamla skolan betonat vikten av moral och etik, får man hoppas att budskapet går in på djupet. Etik får inte bara vara kosmetik för utvärtes bruk och ett slagord för PR-män.

Jag har verkligen haft otur med att råka ut för två oansvariga chefer, min egen och chefen för OPP-s patentavdelning (se kapitel 18). Eller fanns det ett samband? Mycket som senare kom i dagen tyder på att så kan ha varit fallet.

En stor del av mitt tidigare arbete hade varit att lösa svåra uppgifter och att utveckla utrustning och metoder. När jag utsågs att leda ett nytt projekt i samarbete med den mäktiga OPP-koncernen tog jag det som en mycket stimulerande utmaning. Det gällde att skydda dyrbar industriell utrustning. Min kontaktman på OPP blev Tage Iden, en sympatisk och kunnig man som ingav stort förtroende, och som själv föreslagit projektet.

Efter att ha studerat förutsättningarna fann jag att dittills tillämpade metoder var dyrbara och ineffektiva. Jag tänkte ut en annan lösning som borde vara billigare och bättre. Min chef och mina närmaste kolleger instämde och fann den såväl tekniskt som ekonomiskt riktig. Det var dock osäkert om den var patenterbar, så vi bestämde oss för att arbeta vidare under sekretess och vinna tekniskt försprång.
Jag beskrev min idé för Tage och några av hans kolleger, och förklarade att vi måste arbeta under sekretess. Tage insåg genast möjligheterna och blev eld och lågor. Enligt hans bedömning skulle man kunna sälja utrustning för en till två miljarder kronor per år!

Ett halvår senare ringde Tage och sade att ett företag var intresserat av idén. Jag var glad över framgången, men även förvånad att Tage brutit sekretessen utan att rådgöra med mig. Strax därpå kallades jag till ett möte av en säljchef Hind på OPP. Han var ansvarig för utrustning där min lösning passade in.
Jag inbjöds att med mycket kort varsel komma och presentera mitt förslag. Trots att detta kom överraskande kunde jag, eftersom jag med goda medarbetare noga utarbetat min idé,  göra en bra presentation. Mitt förslag antogs utan invändningar och jag ombads skriva ett underlag för patentanmälan. Det gjorde jag omgående. Jag meddelade även Farts lokala patentchef Janke att OPP ville att detta ärende skulle handläggas av deras patentavdelning.
Ett pilotsystem byggdes och testades därpå med lyckat resultat.
Janke, en duktig och väl ansedd man, var mycket väl insatt i ärendet, och visste att det var min idé det handlade om.

Från mina egna kolleger på Fart var intresset för min uppfinning ärligt talat ganska ljumt. Man tjänade bra på den gamla dyrare tekniken, varför då övergå till en billigare?  När OPP bad att få överta rätten att söka patent accepterades det direkt från Farts sida. Janke gjorde en notering om att överlåtelsen var godkänd "trots att uppfinnaren är anställd på Fart". Jag och min chef for till OPP och skrev på en överlåtelsen. (Detta var en av mina tidigare bra chefer)

Nu blev det sämre tider för Fart. Min avdelningschef skulle gå i pension, och ersättas med en outsider,  den  tidigare nämnde Haspel, vars uppdrag främst verkade vara att göra nedskärningar. Raskt sågade han av mitt projekt -  utan förklaring och utan att jag meddelades!  Det fick jag på omvägar veta några månader senare just som anslagna medel var slut. Jag måste tvärt avbryta min medverkan i projektet. Sedan fortsattes det av OPP och jag fick inte någon information om dess vidare förlopp.

Det blev patent!
Något år senare såg jag i en tidningsnotis att OPP beviljats patent på min idé! Glad över framgången beställde jag patentskriften. Den blev en chock:  Som uppfinnare angavs en för mig okänd direktör Rodlund, storkund till OPP. Jag var inte ens nämnd. Hur var detta möjligt? Jag hade godkänt överlåtelsen, men inte avsagt mig min rätt som upphovsman. Borde inte jag ha tillfrågats?

När jag hämtat mig ringde jag några inblandade personer för att få veta vad som hänt. Patenthandläggaren på OPP berättade att han förvånats av en del egendomligheter i affären, bl.a. hade Tage uppträtt egendomligt. En ny projektgrupp hade bildats utan min vetskap, och i den var inte jag men väl Rodlund!

Att utse någon annan som uppfinnare hade man sett som en ren formalitet. Hind hade rent av föreslagit sig själv, men slutligen skrevs en helt ny anmälan med hela projektgruppen som uppfinnare. Senare insattes Rodlund som ensam uppfinnare enligt en "affärsmässig uppgörelse på golfbanan". (Kan affärsmässigheten ha legat i att Rodlund stod i begrepp att köpa utrustning för 200 miljoner kronor från OPP?)

Det visade sig nu att samma uppfinning hade registrerats på OPPs patentavdelning två gånger: Först min, och två månader senare kom en från den nya projektgruppen. Handläggaren beklagade att det undgått honom att det var samma innehåll, varför jag inte informerats. Sedan slutade han på OPP.
(Hade jag informerats hade jag kanske kunnat påverka utvecklingen och därmed min anställning i en gynnsammare riktning. Nu slutade det istället med att jag snöpligt fick sparken.)

Jag ringde också Hind som sammankallat mötet där jag presenterat uppfinningen. Han påstod att han fått uppfattningen att mitt förslag var en bearbetning av en idé från "annat håll". (Det tror jag var en ren lögn. Till en av mina kolleger hade han nämligen retsamt sagt: "Jag fattar inte hur Fart kunde släppa ifrån sig en sådan värdefull uppfinning".)

OPPs hantering av ärendet var fortfarande oförklarlig, så jag fortsatte att kräva besked. Långt om länge producerade patentavdelningen en förklaring: Rodlund hade lagt fram ett förslag vid ett tidigare möte, innan min presentation, och därmed var han uppfinnare! Man hade antagit att det var samma förslag, och saken var därmed för deras del utagerad och mina krav obefogade, fastslog man.  Att jag framfört min idé ännu tidigare trodde man inte.
Det möte man hänvisade till kände jag inte till. Tage, som påstods ha deltagit, hade aldrig nämnt det för mig. Men var det verkligen samma idé? Jag efterlyste protokoll eller anteckningar från mötet, men något sådant fanns inte!

Jag hade faktiskt invigt Tage och andra i min idé vid ett industribesök långt innan detta påstådda möte. Under hela projektet hade jag sedan arbetat vidare i förvissningen om att man var införstådd med att det var min egen uppfinning, och att den var sekretessbelagd. Ingen hade antytt något annat. Därför bad jag OPP att skyndsamt göra en ordentlig undersökning, medan det ännu fanns vittnen som kom ihåg något. Patentchefen på OPP svarade att det var ingen brådska, ty rättelse kunde lätt göras senare. En förhalningstaktik som lyckades.

Man kan ju undra varför jag ombetts att resa till OPP för skriva på en överlåtelse av uppfinningen. När jag senare försökte få fram en kopia av överlåtelsen ur OPPs arkiv bekräftades dubbelspelet med de två anmälningarna. Men min överlåtelsehandling stod inte att finna! Personalen på patentarkivet gjorde en undersökning och meddelade mig: "Här har det skett något egendomligt som inte stämmer. Mera kan vi inte säga." 
Någon hade verkligen ansträngt sig att undanröja alla avslöjande spår. Någon kanske till och med uppträtt kriminellt.

OPP hade under tiden köpt upp Fart, och därmed förändrades stämningen.  OPP-andan spred sig, mitt mångåriga samarbete med Janke tog slut. Han var som sagt väl insatt och kände även till mina många tidigare uppfinningar, men så hårt kuvad var han av den nya regimen att han plötsligt inte vågade hjälpa mig eller ens diskutera saken med mig. Haspel, som sågat av mitt projekt utan att varsko mig, visste däremot ingenting, och därifrån kunde jag för övrigt inte vänta mig något stöd.

Jag upptäckte nu att flera personer tidigt givits uppfattningen att jag fått i uppdrag att utveckla någon annans idé. Någon sådan hade jag dock aldrig hört talas om, och jag har aldrig fått sådant underlag av något slag i någon form. Jag har helt arbetat med min egen idé, och inga handlingar säger något annat. Jag borde bara mera energiskt slagit på trumman för mig själv, och inte varit så diskret. Men sådan är inte min natur.

Dåvarande patentchefen på OPP kan möjligen till en början ha blivit förd bakom ljuset, men hon måste senare ha insett sammanhanget. Patentarbete är ett grannlaga arbete med stränga formella och etiska regler. Här fick dock företagets väl och ve fick gå går före när värdefulla affärskontakter, stora pengar och prestige stod på spel. Positionerna låstes ytterligare när Rodlund  i diverse reklamjippon framträdde som Uppfinnare, och man skröt med hur det goda samarbetet burit frukt! Sanningen var helt enkelt inte önskvärd. Patentchefen föredrog att se mellan fingrarna, vilket föga hedrar henne.
Men Tage och jag hade ju haft ett gott samarbete! Jag hade till och med satt in Tage som meduppfinnare på min ursprungliga anmälan på grund av hans hjälpsamhet. Han om någon borde väl stödja mig. Men när jag ringde honom visade han en ny sida. Han fann det pinsamt att tala med mig, slingrade sig och var  helt kallsinnig när jag bad om hans hjälp. 

Allt flera pusselbitar föll på plats. Min väl genomtänkta slutsats är att Tage från början drivit ett dubbelspel. Troligen hade kuppen iscensatts redan när han fick kännedom om min idé, och ett stort arbete hade sedan lagts ned på att hålla mig utanför.
Kanske det förklarade att min medverkan i projektet avbrutits - på order uppifrån. Jag hade blivit obekväm, och detta blev starten till en negativ händelsekedja. Den slutade med att OPP sparkade mig efter mer än trettio års trogen och framgångsrik tjänst.

Nytt hopp.
Efter en tid läste jag att OPP fått en ny forskningschef. I hopp om att någon med oförvillad blick, fri från prestige och vänskapsband, skulle våga se verkligheten i ögonen skrev jag till honom om mitt ärende. För att få bevis att jag skickat det fick mitt fackförbund en kopia av brevet. Och nu visade man där plötsligt upp en ny sida! Trots deras tidigare oförmåga ville man nu hjälpa en gammal medlem. Denna gång fick jag hjälp av en kompetent och energisk handläggare, som även han fann patentaffären minst sagt underlig. Han lyckades utverka förhandlingar med OPP.
Men genom åren hade viktiga spår utplånats och minnen bleknat. OPPs inställning var orubblig, och förhandlingarna kastade inget ljus över historien, snarare skuggor. Mina farhågor bekräftades: Min gode vän Tage hade ägnat sig åt ett dubbelspel jag bara trodde förekom i dåliga romaner.
(Jag har senare förstått att även han var ett offer för OPP-andan. Han hade för mig klagat hur han var tvungen att på olika sätt motivera sin verksamhet genom att övertyga olika mer eller mindre kompetenta och oförstående chefer.  En sådan situation kan sakta deformera vem som helst. Av medkänsla satte jag in honom som meduppfinnare.)

Hur gick det då med det lysande projektet ?
Efter en lyckad start råkade man efter en tid ut för tekniska svårigheter. Några hade jag förutsett och hade lösningar för. Kanske jag kunnat rädda projektet - om man inte så konsekvent hållit mig utanför. Men inför risken att avslöja falskspelet föredrog man att låta det hela gå i stöpet. Den s.k. uppfinnaren Rodlund hade tappat intresset för projektet, luften gick ur och det lades ner. Jag vet inte vilket som smärtar mig mest - att man rövade bort min "baby" eller lät den svälta ihjäl.
Så förfuskades en god ide till att bli ett dyrbart fiasko. Patentets värde ligger nu i att i några år hindra konkurrenter från att utnyttja metoden. Så sätter en stor koncern stopp för utvecklingen.

Final !
Efter tio års fåfänga försök att komma till tals med någon vettig person på OPP i patentärendet lyckades jag med fackets hjälp få ett möte till stånd. Man hade insett att fackets tidigare stöd var under all kritik, och som en ringa gottgörelse ville man stöda mig i patentfrågan.

Vid mötet hos OPP avslöjades mera i denna tragikomedi. Inte ens Rodlund ansågs var ursprunglig uppfinnare! Nu påstod man att "en högre chef" på OPP hade fått höra om den idé jag anförtrott vännen Tage och annekterat den som sin egen. Sedan ansåg OPP att det var en ren formsak att söka patent och utse en uppfinnare. Det visar hur litet respekt man har för sina anställda - om de inte är chefer. Vem som var den verklige uppfinnaren var av underordnad betydelse! Av "affärsmässiga skäl" utsågs Rodlund, storkund till OPP, att stå som uppfinnare.
Detta kan förklara Patentchefens envisa nonchalans emot mig, men någon ursäkt är det inte. Patentchefen blev senare befordrad.  Hoppas hon lärde sig något av den här historien. (Dåligt, hör du, om du  läser detta! En person i din position får inte underlåta att informera sig om och erkänna fakta). 
 

Någon godtagbar förklaring till OPP:s agerande lyckades jag aldrig få. Att misstag begåtts kunde man naturligtvis inte öppet tillstå, och följaktligen kunde man inte officiellt erkänna mig som uppfinnare. Istället erbjöd man sig att erkänna min "viktiga insats" genom en ringa schablonmässig ersättning som utgår till uppfinnare oavsett uppfinningens värde. Detta mot att jag frånsade mig alla fortsatta krav.
Väldigt förnedrande, men på fackets rekommendation gick jag med på detta. Juridik och fakta är skilda saker. Jag fick en bråkdel av vad det borde blivit om man erkänt mig och projektet fullföljts. En så klantig hantering får det att svida i ett uppfinnarhjärta.

OPPs agerande i detta fallet var oerhört kränkande, men känslor kan ju inte åsättas något värde. Hellre än att erkänna inkompetens och vänskapskorruption utnyttjade man sin makt att tysta ned allt. Företaget tar inget ansvar för de skador som deras anställda vållas.

Jag har i många situationer stött på svårigheter som jag lyckats klara av där andra misslyckats. Ofta genom att se nya lösningar, som ibland varit patenterbara. Min första uppfinning, världens första elektroniska hastighetsvakt, som jag fick patent på, fick oerhört stor betydelse för mitt företag. Det kunde ha blivit en egen industri om man insett dess fulla värde! Men det gjorde man inte.
Många andra uppfinningar av varierande värde följde. På den tiden fick en anställd dock bara en symbolisk spottstyver för en uppfinning inom arbetsområdet, så jag fick nöja mig med äran.  Men det var dock självklart att den som gjort uppfinningen även stod som uppfinnare på patentet.  Detta var innan Fart uppslukats av OPP och införde sin egen etik..

________
Fortfarande är ha rätt och få rätt skilda saker.
Observera att ordet korruption har inte nämnts här. Konstigt!

En lång, trogen och framgångsrik tjänst slutade med att jag bröts ner av intriger, motstånd och illvilja. I tysthet lämnade jag företaget med knäckt självförtroende, en i nåder beviljad låg ersättning som knappast stod i proportion till mina insatser för företaget, och utan minsta erkänsla eller upprättelse. Därtill i en lågkonjunktur då min ålder stängde mig ute från arbetsmarknaden. Och det var nära att det blivit värre:  Man hade avbrutit inbetalningen av premierna för min tjänstepensionsförsäkring. Av en slump upptäckte jag detta i tid och hann rätta till det, men jag fasar för vad som annars kunde hänt.

Visserligen fanns det ett uselt men dock ett avtal - men tänkte OPP hålla det? Först när jag stämplat ut från A-kassan och ersättning verkligen började utgå enligt avtalet vågade jag lita på att man skulle respektera det. Med tanke på direktörernas "Allt har gått formellt riktigt till" och "Han har ingen rätt till ersättning", ser jag det dock mera som ett informellt skadestånd för usel och kränkande behandling. Varken tack eller ursäkt bestod man mig med.

Jag var ju inte ensam om att bli illa behandlad. Inför nedläggningen blev de flesta av mina medarbetare mer eller mindre "korrekt" uppsagda. Tricket med bolagiseringen var ju  formellt oantastligt  - bortsett från moraliska aspekter. I denna atmosfär av missunnsamhet och fientlighet var det dock bara jag som sades upp för att någon tyckt att jag "inte passade i laget". Det fann både jag och mina kamrater oerhört kränkande. Skall man tala om lagsport var jag en utpräglad lagspelare som alltid satt en ära i att spela rent och passa bollen till mina medspelare för lagets bästa. Det hade hittills varit ett framgångsrikt samspel, men nu hade jag hamnat i en klubb där några satte krokben för att framhäva sig själva medan domaren blundade. Synd att sådant lönar sig.

Varför kunde jag då inte hävda mig bättre? Jo, för att ensam inte alltid är stark!
I mer än ett  20-tal år har jag varit blodgivare av lojalitet mot mina medmänniskor. Den dag jag själv behöver blod lär jag också få det. Lika länge har jag också lojalt betalt för medlemskap i mitt fackförbund, trots att mitt företag ofta gynnade dem som inte var fackligt anslutna. Men när jag som mest behövde Facket, då svek det genom sin undfallenhet mot OPP-s utpressningstaktik i MBL-förhandlingarna, dålig information till medlemmarna, och bristande kompetens. I över 30 år hade jag bildligt talat lojalt givit mitt blod för mitt företag.
Slutsatser:
- För en del är lojalitet enkelriktad uppåt.
- Utan stöd av sin fackförening är det ännu svårare att få sin rätt.

• Hillebard och några till i juntan belönades med nyinrättade befattningar inom koncernen. (I min uppsägning fanns en klausul om återanställning, men senare fick jag i ett krystat brev veta att den inte gällde i mitt fall. Varför fick jag inte veta.)

• I juntan utmärkte sig en man  genom ett ärligt och rakryggat uppträdande utan att förfalla till servilitet. Han lämnade Fart på eget initiativ. (Heder och lycka till -  må det gå dig väl!)

• Direktörerna Haspel, Guran, Willer och Lekson lämnade OPP. Deras agerande och underlåtenhet att agera räknas antagligen som meriter i deras nya verksamhet. Det är ju bara de synliga resultaten som räknas.

• En ödets ironi är att Bamson, för vars skull jag uppoffrat mig, inte kunde eller ville hjälpa mig, medan han hjälpte  min olycksande Haspel till en hög post. Hoppas att de som drabbas av Haspel i hans nya verksamhetsområde får bättre hjälp.

• Andkobb avgick under lovord och hedersbetygelser. Offren för hans styre med ögonbindel förbigicks med tystnad. 

Lojaliteten fungerade åtminstone uppåt och horisontellt. Men varför inte nedåt?

Det svider att riva i gamla sår. När jag nu gör det är det i hopp om att det skall bidra till att rensa luften och öka respekten för anställdas människovärde. Säkert kan strebrar, psykopater och personer med avtrubbade känslor på kort sikt vara av stort värde för ett företag. Men de kan också vålla stor skada, vilket man tycks ha lättare att överse med när bara de anställda drabbas. Felet är att de som anlitar denna typ av människor inte inte själva heller känner något ansvar inför de drabbade. Åtminstone var det så på OPP, och det handlar inte bara om mig och Sune utan flera andra.

Många frågar: Kan det jag skildrat verkligen vara sant? Anständiga människor beter sig inte på det sättet.
Jag måste hålla med dem: Anständiga människor beter sig inte så. Men här hade en tvivelaktig företagsledning tillåtit att små mellanchefer med anlag för översitteri vuxit upp till en sorts finansens huliganer, som inte såg något ojust i att sparka på den som ligger. Jag tror nog läsaren kan bedöma vilka som hörde till den kategorin.
De flesta  personer jag har skildrat här har förvisso varit mer eller mindre otrevliga typer. De var dock inte typiska utan snarare undantag i en stor skara medarbetare med en inre resning och naturlig känsla för vad som går an. Tyvärr förstör den ruttna frukten helheten. Därför vill jag framhålla:

Nästan alla jag har haft att göra med under mina många arbetsår har varit kunniga, sympatiska, rakryggade och goda kamrater. Ett hjärtligt tack till alla sanna kamrater i framgång och motgång!

• En imponerande personalpolitik är inte värd mer än papperet den står på, om man inte ser till att den efterlevs i praktiken.
• Lojalitet bör vara ömsesidig, inte bara enkelriktad nerifrån upp.
• Företag måste våga satsa mer på chefer med hjärtat på rätta stället och hålla sig för goda att leja chefer med bristande respekt för etiska regler.
• De som anlitar torpeder för att "rensa upp" skall också ta ansvar för offren.
• Misstag skall erkännas, åtgärder för att förhindra upprepande skall vidtas, och offren kompenseras.
  Detta får inte bli prestigefrågor, där Maktens arrogans förkväver sanningen.
• Inget företag får vara något undantag.

A. Framtiden?

Är de ovan angivna önskemålen alltför utopiska? Jag tror inte det. Om inte mänskliga skäl tillmäts någon vikt, så borde ekonomiska fakta göra det:

I längden lönar det sig att behandla sin personal väl.

Om detta kan upphöjas från en tom fras till ett accepterat faktum värt att beakta, skulle mycket bli bättre för alla parter.
Det är bara att hoppas att förslaget från framlidne professor emeritus Jan Helander får gehör och genomförs:

Det behövs en instans som bevakar företagens faktiska utövande av personaladministration, och som har makt att påtala och korrigera fel. Alltså en etisk revisor, en Personalrevisor i linje med de ekonomi- och miljörevisorer som nu gör stor nytta på större företag.

Hade OPP haft en fungerande policy med ansvarstagande chefer i ledningen, en anständig personaldirektör och en personalrevisor med något att säga till om, hade denna sorgliga historia inte behövt skrivas.  En massa elände hade besparats många anställda.
Trolöshet mot huvudman är straffbart -  varför inte trolöshet mot underställd?

Välkommen åter!
abbnorm.info.se